2007年1月10日至1月14日，靠山居集团(以下简称靠山居)2006年度总结表彰大会在河南焦作云台山隆重召开。参加人员有食品公司和科贸公司主要领导、以及房地产公司大部分领导和员工。本次会议是继西柏坡2004年度总结、青龙湖2005年度总结之后的又一次集团盛会。本次会议旨在总结2006年度工作，相互交流工作经验和心得，找出差距和不足，并展望2007年工作愿景，确立2007年集团主要工作目标。年终总结是靠山居企业文化的构成部分之一。这次年终总结还决定在2007年9月30号前建成靠山居信息平台作为公司的一项重点工作。

　　企业信息化

　　随着竞争的日益加剧以及企业在市场经济体系中主体地位的逐步确立，传统的企业组织结构会越来越不适应市场的高速发展。传统结构是一种职能型或垂直型的科层组织，这种组织结构的特性表现为独立的、专业化的部门，部门是企业组织体系的节点，企业的日常业务所运载的信息流必须在部门之间流转。在这种情况下，一个企业工作的好坏不仅在于部门工作的好坏，而且在于部门之间的协调程度。部门本质上是专业群体的集合，部门之间必然存在壁垒，而且企业规模越大，壁垒效应就越明显，整个组织就越僵化。而市场是千变万化的，变化中的市场要求任何一个组织结构都必须具有时刻应变市场的能力，即富有弹性，因此在大方向上，企业的组织结构必然向富有弹性的方向转变，这一转变的核心是淡化部门的界限，强调整体协作。伴随着高科技和网络技术的应用，各个企业正在逐步推行信息化。

　　企业信息化就是挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统(决策层、管理层、操作层)提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。 企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备(如数控机床等)。企业信息化应包括两大部分：一是生产过程的信息化，实际上是生产过程的自动化，应属于工业化的范畴，用自动化生产、测量、显示、控制等工具，通过生产信息达到生产的自动化。另一部分是管理自动化，即通过自动化工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替人的脑力劳动。后者就是建立管理信息系统(MIS)、办公自动化系统(OA)以及决策支持系统(DSS)、专家系统(ES)等。如果将两者结合起来，从计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助生产(CAM)到计算机辅助管理(MIS、DSS、OA、ES)等形成一个完整的有机的整体，那么企业就达到最高级的信息化，所形成的自动化系统应称为计算机集成制造系统(CIMS)。企业能否获得最大的效益，取决于企业各种功能的协调程度，即集成度。通俗地说，集成的作用就是使正确的信息在正确的时刻以正确的方式传到正确的地方。

　　企业信息化的意义

　　从宏观上，企业信息化可增强国家经济的可持续性快速发展，增强国家的综合实力，有利于迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制，特别是跨国经营的重要前提；有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时，利用现代信息技术，有效地开发和利用信息资源，有助于改善企业管理，提高竞争力和经济效益；有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起，全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播，不仅成为决定企业竞争力的关键因素，也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素；现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。只有实现信息化，企业才有可能抓住机遇，实现健康发展；企业信息化实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰；增加企业间的技术流通，总体提升整个行业的技术水平。

具体而言，企业信息化可以为企业带来：

　　1、有利于增强企业的核心竞争力，适应市场化竞争的要求；

　　2、有利于理顺和提高企业的管理，实现管理的井井有条；

　　3、提高设计效率，缩短设计周期，保证设计质量；

　　4、降低企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本；

　　5、缩短企业的服务时间和提高企业的客户满意度，并可及时地获取客户需求，实现按订单生产；

　　6、加速资金流在企业内部和企业间的流动速率，实现资金的快速重复有效的利用；

　　7、加速信息流在企业内部和企业间的流动速率，实现信息的有效整合和利用；

　　8、加速知识在企业中的传播，实现现有知识的及时更新和应用。

　　从微观上看，企业信息化可以为使用人员带来：降低技术人才的劳动强度，用计算机实现繁杂、重复的简单体力劳动，从而提升技术人才的脑力价值；可以改善职工的工作环境。

构建企业信息化的过程

　　构建企业信息化包含若干步骤，这些步骤不仅包括技术的部分、而且更包括非技术的部分。显然，构建企业信息化必须有效利用技术手段。而与传统的信息系统的构建有很大的不同，企业信息化构建必须强调非技术的因素。这是因为新型的技术手段，只有与新型的业务流程设计结合起来，才能发挥最大作用。如果新技术与旧的业务过程相结合，或是老技术与新的业务过程相结合，都将是失败的。而且，技术的发展会影响到客户的需要，而客户的需要又将潜移默化地影响到业务流程设计；另一方面，新的业务设计会影响到业务过程，而这又潜移默化地影响到下一代技术。企业信息化构建时，应遵循如下步骤：

　　1、进行企业自我诊断

　　在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从、服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

　　2、选择合适的信息化突破口

　　什么时候启动本企业的信息化建设，从企业的什么地方进行突破，对企业来说至关重要，但并非所有的企业都适合"现在"就上马信息化项目。如果企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机和突破口，企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。

　　3、进行企业全员信息化培训

　　信息化项目启动前，借助每三方管理咨询，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；更重要的是，它有助于"擦亮用户的眼睛"，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。

　　4、进行企业信息化的系统规划

　　企业信息化不仅更新了企业业务活动的技术手段，更重要的是将对企业进行重新设计和实施这个设计，包括业务流程、组织结构、商务模式、应用系统等。企业的数字化将涉及企业内外部的许多方面。因此，在实现由传统企业向企业信息化转化时，必须进行全面的系统规划。作为企业信息化设计的系统化文档，系统规划是企业信息化设计实施的基础，以此为基准，将指导企业最终构建成一个符合目标的企业信息化。系统规划包括战略规划、战术规划、硬件系统的规划、软件系统的规划(含软件的选型、实施步骤、实施周期、实施范围、人员配备)、系统投资的规划以及整个项目的投入产出分析、风险评估等工作。通过全面的系统规划还可以使企业的高层领导对构建企业信息化有一个全面的认识，最大限度地规避风险。

　　企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴。从这样的高度出发，软件选择可以遵循以下几个步骤：

　　(1) 选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司；

　　(2) 选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易；

　　(3) 选择的公司拥有完整的售后服务机制，可提供满足自己需求的服务；

　　(4) 选择的公司拥有广大的满意客户群，最好有其同行案例客户；

　　(5) 尽量选择能在较短的时间内上线的方案；

　　(6) 在各方面的条件都一致的，选择成本较低廉的解决方案。

　　企业信息化建设没有完全一样的一套模式可以选择，因为信息技术仅仅是实现企业管理的一种手段，它必然与企业管理结合起来。企业管理无定式，不同企业信息化建设的模式必然也是有着这样和那样的不同。但是企业信息化建设并非无规律可循，为了取得良好的经济效益，企业管理信息化的工作必须根据企业的实际需要，遵循客观规律，按照一定的原则来进行。

5、进行企业信息化技术实施、监理、验收评估及维护

　　企业信息化的技术实施包括系统设计、系统开发集成、系统实施、运行维护等阶段，它将包括以下几个方面：构造企业信息化基础平台；后台应用系统；构造前台电子商务。企业信息化项目进行实施阶段后，企业作为甲方，供应商和(或)其实施商作为乙方(一个或多个)，需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方管理咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段。对于项目实施方而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方管理咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方管理咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要做出快速响应、提供后续服务与支持机制。

　　6、进行企业信息化的绩效管理

　　企业信息化实施完毕，可以说信息化建设完成框架。但是如何更好的应用信息技术和信息系统为企业的业务服务，如何衡量信息为企业带来的新价值，这必须有绩效管理的协助。企业信息化的绩效管理是通过对企业信息系统的技术、性能、引发的管理创新、直接的经济效益、间接经济效益、社会效益和无形效益、业务能力等指标的确定，和指标的评价标准、指标的测评，得出目前企业信息化的短处和问题。企业可以根据绩效评价的结果，对照标杆企业进行针对性改进。使得企业信息化的构建形成闭循环，不断通过绩效的管理来优化企业信息化的管理和业务。

　　靠山居信息平台建设的规划

　　靠山居信息平台建设的核心是个管理问题，而管理就需要具体措施来保障。靠山居信息平台建设的规划按如下思路开展工作：

　　1、按组织机构办事

　　靠山居信息中心将于2007年9月30日前建立并运行。目标已经确定，信息中心负责人对该指标负责。目前信息中心归属于综合办，综合办归属于行政总经理，行政总经理归属于总经理。按这条线管理，负责软件真实性、专业实用性、行业适用性的考察、确定。为了统一步调和规划、今后公司的硬件和软件采购调配必须先经信息小组批准。

　　按照靠山居的制度和流程规定，公司选择和商务方面，由公司财务总经理、物资信息主管负责单位寻找、资质考察。其他部门、人员可以按分工、流程给予协助配合和必要的监督，但是不要参与管理。可以对单位、过程和人员暗中走访、调查，进行必要的协助和监督，但是不要多头参与过程管理，否则功亏一篑。

　　2、按流程办事、提高办事效率

　　靠山居制定了《信息化建设及办公设备维护保养工作流程》。信息中心建设过程中涉及到的人员和环节必须按流程办事。为了提高效率，流程需要考核，没有考核的流程可以人为的、无限期的拖延。流程不合适可以完善和健全，但是在此之前，要严格按流程办事，提高效率，考核流程。

　　3、大胆突破、科学创新

　　鉴于靠山居目前现状，单独急需采购的是合同管理软件、项目投资软件，适当时候选择某些地产公司在用的信息平台，经适当修改后移植到靠山居，这样省时、省力、省成本。具体有以下步骤：第一、对原来投标几个软件公司接洽，让其提供可供考察的客户(考察其软件真伪性、实用性和适用性)。由物资信息主管从市场上寻找几个软件公司(是否正规软件公司、从业经历和经验、美誉度)，作为备选；第二、与设计该平台的软件公司接触，拟订初步建设方案，让其他几个软件公司对该方案背对背进行评价，验证其可行性。根据科学的建议完善方案；第三、让软件公司免费安装试用版，签定合约，平台试运行。
　　靠山居信息平台建设可能遇到的阻力或难题

　　靠山居信息平台旨在提高企业自身整体素质和综合竞争力，改善传统的管理手段及方法，提高管理的技术含量和综合效益。但是，作为一件新事物，结合公司具体实际，靠山居企业信息化建设必定是一条艰难之路。结合其他公司企业信息化建设经验和教训，靠山居企业信息化有可能遇到如下的阻力或难题：

　　1、决策层对企业信息化的认识层次不够，管理层尚未做好充分准备。

　　房地产是比较典型的传统开发行业，面临着组织机构较大、工程项目管理低效、信息分散独立、信息全面性、集成度低；管理水平不高、管理手段落后等问题。由于缺乏高效的管理手段和工具，使管理幅度很难提高。信息化正是为使企业管理科学化、规范化的有力工具，为什么正是这样最需要信息化的企业，到现在企业信息化的步子还是这样艰难呢？企业信息化是以科学管理为基础的，明晰、科学的管理流程，责、权、利的重新分配需要企业管理者做好充分的准备。特别是企业的高层领导，他们是信息化建设的决策者，在企业信息化建设中起着至关重要的作用。企业管理者对信息化认识的深刻程度也就成了关键的因素。然而，很多企业的管理层对信息化的认识却不够深入。管理层对企业信息化与企业内部的管理之间的关系理解不够，并未认识到信息化是“管理”的信息化，企业信息化的核心思想是“管理”，而非采用的先进计算机与网络技术，在有意或无意中信息技术被孤立的反复渲染，丢掉了信息化的初衷。管理信息化必须和建立现代企业管理制度有机结合起来，对企业内部究竟存在什么问题，信息化能解决企业内的哪些问题，信息化的战略目标是什么，这些认识还十分模糊。因而在进行企业信息化建设时，往往就事论事为信息化而“信息化”，认为信息化就是计算机网络系统建设，是信息技术问题，是项事务性工作，只需交给IT部门去办。

　　2、企业信息化建设的组织体系不够健全，无法保证信息化建设持续有效地进行。

　　企业信息化是一项复杂的系统工程，涉及信息技术和企业上上下下各个管理层次、管理环节，涉及管理方式的变化和流程的调整，更会涉及责、权、利的重新分配，因而信息化工程被称为“一把手”工程，这也在很多信息化建设的成功案例中得到印证。然而在实际运作中很多企业的“一把手”对信息化建设的重视程度远远不够。虽然，有企业成立了以“一把手”为组长的“信息化领导小组”，有的还配备了相应的工作小组。但是，这个组织体系从某种程度上说只是虚拟的一个组织，领导小组和工作小组并未对企业的信息化建设提出明确的目标和要求。领导小组的成立只是应对上级或迎合外部大环境的需要，而不是企业自身信息化建设的需要。信息化建设需要组织上的保证，要有职责明确的组织机构，包括决策层、管理层和实施层。决策层一般为企业的领导层，全面把握信息化与企业发展要求之间的关系，对信息化进程中的资源调整、业务流程改造等做出决策，明确信息化的目标和要求；管理层和实施层承担着信息化过程中各项任务的制定和实施，是信息化建设中的核心部门。但是目前大多企业还没有设置信息管理部门或信息中心等主管企业信息管理和信息化建设的部门。或者即使设置了，也仅仅是电脑的管理维护部门，做着维护电脑及网络的工作，在人员配置和职责分配上远不能胜任信息化建设的要求。信息管理部门或中心应是一个集管理和技术于一体的部门，兼任信息化建设的管理和实施。它必须拥有一定的、必要的管理权限，承担制定信息化系统建设的目标、实施计划、年度计划和资金保证计划，管理和协调企业内的信息资源等职责。目前许多企业通常的做法是由企业内的综合办公室兼管，这样无论从电脑部门的人员配备或管理权限来说，都无法承担上述职责，以致信息化建设目标不明确、建设无计划、信息化资金没有保障，无法保证信息化建设的持续进行。

　　3、企业体制、机制以及用人政策，使领导难以关注长远规划

　　目前大部分企业仍旧短视，信息化的效应回报有着滞后性的特点，不能直接对经营业绩的好坏带来立竿见影的影响。在企业中的很多高层领导大都是竞聘上任的，一些企业高层仅想在其任期内能有辉煌的“业绩”，重“经营”，轻“管理”，超过其任期的长远规划很少予以关注，年龄偏大者更是一味求“稳”，不想在变革过程中出现问题而影响其“政绩”。信息化作为一个需耗费巨额资金、牵涉主流业务“神经”、而且其短期效益很难体现“政绩”出来的项目，当然会被很多企业高层拒之门外。实施信息化项目必须得到全体高层领导的一致支持，形成高度的一致性。如果有不同的声音，那么信息化项目的实施就进行的不顺畅甚至是完全不能实施。要信息化首先要做的是高层的思想沟通，但是使高层的意见一致是最难以实现的，这就成了信息化决策的最大瓶颈。

　　4、缺乏信息化发展总体规划，系统建设条线分割各自为政，难以形成整体效应。

　　信息化建设是一项长期的复杂的系统工程，不是一蹴而就的，必须进行总体规划，制定符合企业发展战略的信息化发展战略。一个很好的策略就是企业应当借助外部第三方信息化咨询机构的力量，分析企业现状，分析信息化将给企业带来的影响，确定企业信息化建设的关键需求，明确信息化的准确定位，以及信息化建设各阶段的目标和任务，规划统一的信息化基础平台及应用系统等等，从战略的高度规划信息化建设。在系统建设初期，由于缺乏信息化的总体规划，各部门各条线都从自身的需求出发，分别建设各自的系统，使信息资源得不到共享，“信息孤岛”现象严重；另一方面由于系统的供应商的不同，也可能导致系统功能的重复，重复的建设又增加了投资。从而根本无法达到信息共享，协同工作，无法体现信息化的整体效应。

　　此外，集团型的企业更应该结合整个集团发展战略，制定集团信息化战略规划，明确集团管理定位，否则将制约下属企业信息化的进程。

5、观念没有更新，全员培训流于形式，良好的信息化氛围尚未形成。

　　在信息化的实施过程中会带来工作方式的改变和流程的调整，但是对于房地产行业，其长期沿用的管理方式和管理手段已在企业中根深蒂固。同时，房地产业对信息化的需求迫切性和依赖性还远不及金融等行业。因而在实施中就一定会遇到来自各个层次的种种阻力。这种阻力将会出现在信息化建设的各个阶段，使得系统实施十分艰难。同样的一个系统，在不同企业实施，其产生的效益会有很大的差异。这和人员观念、素质、企业文化等密切相关。全员培训只注重了操作技术方面的培训，甚至有些只是走走形式，对培训的效果缺乏检验和考核，更没有使大家认识到信息化建设是个整体工程，不是某个部门少数人的事，需要各部门加强沟通，需要企业全员参与。而加强各管理层的信息化培训则更加重要。培训要贯穿在信息化建设的整个过程中，分时期、分对象、分内容进行。在建设初期，对信息化认识和理解的培训；在系统设计和实施阶段，对不同管理层次的人员，针对他们在系统中承担的任务和责任的不同进行培训，让大家知道自己在系统中所起的作用，掌握信息化的基础知识，基本概念，明确信息化和企业管理间的关系、了解信息化会带来的信息资源的共享和工作的协同等诸多变化，从多方面提高对信息化的认识；在系统上线阶段，更多的是操作的培训。使全员培训达到全员融入到信息化建设之中，形成信息化的氛围。此外，还必须有严格的制度来保障。虽然认识的提高是一个渐进的过程，但是没有严格的考核制度、督促机制和激励机制的保障，要用一种管理方式代替原来的管理方式，是不可能实现的。

　　6、缺乏一支好的实施团队

　　信息化的实施团队应由企业内部人员和信息化合作伙伴共同组成。这两个部分对企业来说都存在很大问题。现有企业内部IT力量原本就非常匮乏，加之企业内部信息化的氛围尚未形成，信息化队伍的力量配备远远不够。外部合作伙伴的选择也成为信息化建设的一道难题。由于信息化建设本身的是项复杂而长期的工程，要求合作伙伴对企业所在行业有深度的了解和认识，并具备一定的实力，这对刚刚起步的房地产行业来说，可选择的范围不多。许多软件企业，对房地产业还是知之甚少，不能在房地产企业管理的深度上达到相应的程度。即使有的企业是从房地产行业内衍生出来，但他们开发的产品立意不高，甚至仅从技术角度、某一领域上解决某些企业的“燃眉之急”。比如：某些CAD的二次开发产品、工程量计算、概预算软件等，要求他们从整体上考虑企业的信息化解决方案如整合人力资源管理、财务、项目管理、供应链管理、客户关系管理等包含先进管理理念的系统确实勉为其难。一方面这需要大量的资金投入，另一方面也需要长期的管理文化和技术的积累与沉淀。当然，国外有些顶级的专业咨询公司也声称有全套的房地产业解决方案，但他们所带来的先进管理理念能否适合中国所特有的企业管理文化氛围以及解决实施过程中执行力问题的方法等都有待观察，也存在对房地产企业管理深度理解不够的问题。

　　7、执行力问题，是企业信息化实施的最大风险

　　企业管理的执行力永远是企业管理的一个难题，执行力是企业竞争力的核心。实施信息化或多或少影响了广大职工的固有利益。信息化带来的高效率会对人员组织结构进行调整，其直接的表现形式可能就是“裁员”；信息化所带来的新的工作模式，打破了以往工作模式的平衡，所带来的“不习惯”，会成为莫名抵制信息化实施的理由；信息化对流程的改造更将打破平衡，去除几十年延续非有效工作流程，更会影响员工的既得利益。所有这些都是影响信息化贯彻执行的问题，加之没有好的绩效考核来加强所有管理的执行，这将成为系统实施失败的最大风险。企业文化是执行力的软载体，执行力文化也是企业文化的一部分，只有建立了良性的企业文化氛围才能保证先进的企业管理思想和管理手段的有效执行。

　　影响企业信息化的因素有很多，但归根到底还是取决于管理层的决心和信心。信息时代的到来，企业也将无可抗拒的进入信息化的网络时代，正如柳传志所说：“企业不做信息化是等死，做信息化是找死”。一个勇于去参与竞争的企业不应想着在政府的保护下不被时代所淘汰，而是应该认真对待国际上知名企业对中国市场的觊觎，通过信息化手段提高企业管理水平使自身具备同国际巨头一决高下的体魄，在“找死”中杀出一条生路，才是我们真正做企业的根本。结束语

　　目前合同管理系统已由北京时代引擎科技有限公司在靠山居成功实施，靠山居信息平台的选型正按规划有条不紊地进行中。我们有理由相信，通过对可能遇到的阻力或难题的认识、科学的规划和决策，靠山居信息平台在2007年9月30日前一定能顺利完成。