“IT管理工具的应用已经成为企业制胜的助推器。”这位中国海外集团有限公司信息中心副总经理笑着说道。

　　让苏光义最近心情不错的原因是，3月22日，中国海外集团第二次入选由国家信息化测评中心评选的“2007年度中国企业信息化500强”。这让这位供职房地产企业多年的IT 人士显得意气风发。

　　相比之下，让许多关注房地产信息化的人士多少有点意兴阑珊的现实是，尽管在房地产企业的视角中，信息化已经从海市蜃楼的距离变化为亲密接触的程度，但房地产信息化管理之路依然迷茫。

　　“许多开发商宁可花几十万元请客吃饭，也不愿把这些钱花在企业的信息化管理上。”用友（600588行情，股吧，信息化）软件房地产事业部总经理蒋骏颇为无奈地对记者说。

　　信息化管理对于房地产企业发展的推动力只有经历过的人才知道。

　　抢先试水房地产业信息化管理的苏光义向记者介绍说，“中海外的快速发展与通过信息化进行项目管理的快速复制是分不开的。”在多年的探索和实践中，苏光义已经成为执地产信息化牛耳者。

　　内地扩张引发的信息化思路

　　中海外走上信息化道路颇有些历史渊源。

　　在商业气氛浓重、竞争激烈的香港市场打拼也让这家国企在信息化道路上走在整个行业的前面。

　　“在香港，我们就有比较成熟的集中管控经验，我们自己开发了一套网络化的工程管理系统，把所有的工程联网，包括财务管理、成本管理、采购管理等。比如材料采购，从提出采购要求，然后物质采购中心响应、材料商送货，到签收、付款、材料的汇总，都实现了信息化管理。”苏光义介绍说。

　　在香港的信息化发展成为之后中海外推进信息化管理的遗传基因。不过现在看来，这些对信息化的应用尚属于初级阶段，或者说“单机版”。中海外的信息化历程最值得书写的是升级版的信息化，也就是中海外的集团化信息管控版。

　　再将时钟拨回到2000年。这一年，中海外调转矛头，开始大举进军内地房地产市场。很快，中海外的步子迈进了北京、上海、广州、深圳、成都五大城市。

　　依照“单机版”的香港信息化经验，中海外在香港可以游刃有余地对企业的信息进行管理，但内地幅员辽阔的城市布局让这种集中式的管理鞭长莫及。看得更远一点，以后业务发展到更多城市，甚至30、50个城市时，中海外又该怎样管理全国的房地产项目子公司呢?

　　“如何对所有的地产项目实行集中化的管理，成为中海外进军内地，大举扩张之后遇到的难题。”苏光义坦言。

　　在此后的两三年中，中海外在信息化管理上遇到了一些掣肘。之前由中海外自己开发的局域网版本的管理软件已经不能满足在内地快速发展的需要，各个地区信息割裂，造成各自为政，财务报表也相对滞后。

　　据了解，当时中海外在内地项目所在每个地区各装了一套局域网版本，营销系统软件当时有四个公司用的是深圳明源的企业版，互不沟通，管理上的困难如期而至。

　　红筹回归和信息化时机

　　在若干年之后，苏光义的记忆中还清晰地保存着集团化信息管控出炉前后的点点滴滴。

　　2002 年，是中海外信息化管理值得书写的转折之年。当时，苏光义刚刚从中国建筑总公司三局调任中海外，此前一直退回到毕业伊始，他的所有工作履历都是在中国建筑三局做信息化管理方面的工作。

　　“当时做集团化信息管控有一个很有利的外部条件，那就是中海外想红筹回归A股。”苏光义回忆说。

　　对于一个房地产上市公司，除了利润指标，在管理方面的造诣是另外一个重要的衡量指标。中海外想要首吃螃蟹，开红筹回归的先河，在包括管理等方面下功夫无疑很有必要。

　　“当时中海外在香港的管理水平得到了业界的认可，但如果要红筹回归A股，如何把内地的整个业务线管理得像香港一样好，是我们需要考虑的问题。”苏光义说。如何提升集团化信息管控的能力开始提上议事日程。

　　一位房地产企业CIO(首席信息官)告诉记者，在准备上市过程中，企业对信息化的要求，包括审计、监管的要求，会推动企业在信息化的投入。中海外当时红筹回归的念头也是这样一种情况。

　　现在回过头去看，尽管至今中海外还没有完成红筹回归，但这个想法却促使其最早走上了信息化管理的道路，不能不说，这是一个意外的惊喜。

　　不过，对于中海外走上信息化管理之路，苏光义认为偶然之中存在其必然性。

　　“对于一个大的房地产企业来说，对各项财务指标包括现金流、销售情况的了解，要求非常及时。只有实现集中化的管控，才能把全国性的项目公司管理好。对于中海外这样一个非常注重成本管理和控制的大型企业来说，提升集团化信息管控的能力是一个必然要求，红筹回归只不过提供了一个催化作用。”

　　据了解，中海外集团的领导层普遍认为，房地产企业最终还是要走精细化管理之路，因为一旦房地产行业进入一个微利时代，对管理的要求就会马上显现出来。

　　“之所以中海外能走在房地产信息化的最前端，正是在于领导层普遍重视信息化管理，并且形成了一条比较清晰的思路。”苏光义说。