在“管理三字经”一类的新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问多如过江之鲫的今天，六西格玛这个略带亚洲神秘文化的管理工具如何得以登堂入室，并且被高高在上的金融业高级主管们推崇有加？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？

　　首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛根本就不是什么新玩意儿。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业并没有“推行六西格玛”――千万不要被文字迷惑了，早在六西格玛这个说法诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包城“Six Sigma”以后，这个打着神秘东方色彩的词把枯燥的统计方法一下子提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。

　　伴随着近二、三十年来经济全球化的大潮，和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！

　　而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。

　　以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程吧：
　　1.首先客户要通过电话挂失(否则就要去银行两次才能够挂失)，通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应；
　　2.电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门；
　　3.经过5-60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单；
　　4.填写完毕后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好；
　　5.如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头；填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；
　　6.然后，谢天谢地，领到一张新卡片；
　　7.如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销。

　　为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程”买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗(Process Waste)。

　　下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗(Process Waste)主要体现在哪些方面：

　　1. 等待
　　等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
　　门店排队，等待服务
　　银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
　　流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待，和挂失银行卡时的等待

　　2.流程冗余
　　收集一些并不需要的信息；
　　重复收集早已收集的信息；
　　放权不够，过度审批(与其花钱让4个经理逐一审批，为什么不设计一个新流程，只需要一个审批就可以了？)；

　　3.缺陷
　　产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等；
　　流程系统性缺陷；
　　人为缺陷：错把30000当3000给客户；

　　4.人和物的过度移动
　　营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗

　　5.库存
　　服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。

　　在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意(进而导致流失)的客户。