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我的项目管理经历--1003期北京班周丽华

1003北京班周丽华,PMP

   在神州巨龙学习项目管理后,我加入了现在就职的公司,公司主要业务是加油站设备供应例如加油站二次油气回收系统设备、加油站液位监测系统(液位仪)、加油站在线监控系统等,伴随这些系统设备的供应,公司也承担了相应的安装工程。这正是我加入此公司的重要原因之一。学习了项目管理,让我用项目管理的方法重新思考现有的二次油气回收改造工程,我个人觉得它虽不像软件开发或大型工程项目那样让项目管理得到充分应用,但是作为一个独特的行业和工程类型,它具有了很多项目管理的特点,同时也有项目集的特点,在这里想和大家一起分享我的经历。以下我作为加油站二次油气回收改造工程的主要的设备供应商及安装方来对此项目进行说明。为了阅读方便:
  
    “加油站二次油气回收”简称为“二次”
    “石油公司”简称“甲方”或“采购方”
    什么是加油站二次油气回收改造工程?
    加油站油气回收过程分为三个阶段:
    ? 一阶段(或称为一次)油气回收:油罐车密闭式卸油,将油罐车和地下储油罐组成密闭系统,把地下储 油罐里储存的油气(汽油蒸气和空气的混合物)收集到油罐车内带回油库。
    ? 二阶段(或称为二次)油气回收:加油机给汽车加油时,把汽车油箱里产生的油气通过真空辅助方式收集到地下储油罐内。
    ?   
    三阶段(或称为三次)油气回收:收集到地下储油罐内的油气,通过油气回收处理装置,经处理后一部分变成清洁空气排入大气;另一部分或被转化为汽油,或未转化成汽油的部分,即高浓度的油气再回到储油罐内。

   加油站二次油气回收改造工程具有项目的临时性、独特性等特点。加油站二次油气回收改造工程是大多在已经正在运营的加油站进行二次油气回收项目的工程改造,总体工程时间在一周到一个月之间,由于各种各样的因素,使得每个加油站的改造都带有其独特性,改造完成验收合格后,项目即宣告完成,后期的使用与维护就进入了石油公司的运营阶段了。

单座加油站二次油气回收改造流程

    我进入公司恰逢公司正在执行某集团公司广东分公司加油站二次油气回收改造工程的前期,项目刚刚进入启动阶段。在经历整个项目过程中,我相当于项目办公室PMO的工作人员,涉及到货物调配、人员调配、费用管理、流程优化、合同签订、合同收尾等各个工作环节,并亲自到广东与采购方进行沟通,到加油站亲历工程安装过程,整理技术文档,截至目前,该项目的收尾工作仍在进行。

项目还是项目集管理?
    我方承接的工程是在采购方的招标中标结果下的框架合同下执行。通常情况下,在一个省份或地区按批下发工程任务,一批加油站少则十几个多则上百个。在单座加油站的项目范围内很少发生变更,一些小的变更例如配置清单调整都很简单,可以视为合同范围控制的非常好。这时一座加油站的改造工程视为一个项目,它具备项目的成立特点,一批加油站工程同时在一个规定时间内进行,相当于公司在做项目集管理。同一省份六个地市几十个区县乡镇近200座加油站同时开始加油站二次油气回收改造,无论从那个角度看,这都是要用项目集管理手段。

  当时公司面临着巨大的供货压力、工期压力、人力资源压力等,整个广东省六地市为在广东亚运会之前完成加油站二次油气回收改造工程,工期压缩的异常紧张。在有限的资源的情况下,公司领导、广东地区项目经理面临着重大的压力,如何协调平衡好好六地市的项目总进程是最大的难题。

  上图显示的是广东工程的实际进度要求,按批次下分,不同地市公司分批下工程任务,从上图可以看到在进度上,不同地市公司批次任务互相交叠,地市公司之间又是独立要求,彼此之间不会做协调,因此对我方来说,项目管理难度非常大。其中每一批次的任务所含加油站数量不同(图标大小为示),可能存在同一批次不同区县乡镇,单个加油站所含改造(汽油)枪数多少不同,如何调配资源对我方提出很高的要求。

项目范围管理

   加油站二次油气回收改造工程从单个加油站工程改造施工量上来看,在工程项目中是很小的小项目,但是涉及到为加油站(石油公司)服务的众多设备供应商和工程公司。
各单位和部门之间存在顺序施工的关系,结尾验收需所有相关方均到场参与验收。整体工程施工界面和供货界面都非常清楚。验收环节由于涉及到多方,因此在验收质量中发生很多问题,这部分放在项目的质量管理部分讨论。

    由于我方执行的是单价合同,因此项目集层面上的范围变更较为平常,我将在项目变更管理和项目采购管理章节详细描述。

项目进度管理
  项目工程进度的控制,计划部分在设备采购方(石油公司),工程进度受众多因素影响,工期通常非常紧迫,按照正常的工程计划进行多半是无法完成项目工期要求。如《广东项目进度要求示例》所示,整个工程要求在4至6个月完成,各地区公司进度要求独立,很难协调。

   我方作为项目的设备供应商和安装方,进度前期受加油站的二次油气回收土建施工部分的完成情况和时间,另外如果是新建加油站,土建施工完成后,还需要加油机安装调试完成。我方设备的安装时间和安装工期的长短,受到加油站(石油公司)的各种因素限制:

  因素一,工程改造前,需按照石油公司要求办理加油站相关工程手续,例如施工作业安全协议、安全许可证、用电许可证、用火许可证等,这些手续通常需要多个主管及领导签字,由此办理开工手续这一项的时间就具有一定不可控性,领导出差是最常见的问题。根据各地公司的不同要求,有些公司要求施工作业安全知识试卷、施工现场突发事件应急预案等,这些特殊要求都需要时间来进行准备,无疑延长了工程前期开工手续办理时间。

   因素二,在繁华地段的加油站,加油站是不愿停业改造(此处需要和甲方的零管部进行沟通),甚至是改装一台加油机不影响其他加油机的情况也不被允许,加油站不想因此影响站上的销售业绩。(即使这种方式允许,如因为部分停业引起加油司机长时间等待排队的不满、油站附近交通堵塞等状况也是不允许的,也就是为什么干系人里包含公安交通管理局的原因)。这种情况只能夜间施工或间歇,施工改造进度势必大受影响。好的情况下在偏远地区或新建未营业加油站,一个十把汽油枪的加油站的改造工期只需要一天即可完成。由此可见,一个加油站改造快则半天一天,慢则三天五天。在这个环节加油站站长的配合态度是关键因素。

项目成本管理

    我方对于成本的控制总体水平应该优于行业平均水平,主要得益于小公司运作模式成本的控制。仔细看来,这个成本水平依然可以继续降低。
我方(公司总部在北京)多为异地施工,工程人员的差旅管理是一个难题。项目前期规划对成本的预算总额基本准确。
前期采购方提供的供货清单的不准确造成的货物多次调运产生的直接费用运费,以及由此产生工期延长的间接人工费用等不容忽视。异地发生的紧急物料采购的成本略高于公司采购成本加运费。

    在项目验收环节的公关费用也是可预见成本项。

项目沟通管理

    项目干系人的识别并不存在难度,问题是关系人数量众多。项目关系人沟通和管理上的工作力度非常大,管理的结果是令人满意的。关系人影响完全遵循了项目生命周期特点,在前期,如何在中标结果下拿到合理甚至更多的合同份额,是广东项目经理投入工作量最大的部分,与中石化总公司及各地市公司关键部门人员的沟通及推介,充分体现了收集项目干系人意见的过程。

   但在沟通方法上由于工程进度等各种压力较大,公司大量缩减了工作流程,因此沟通方法和沟通流程上都被忽略了,在紧急情况下的确加快了沟通速度,但在项目收尾阶段相应的问题逐步显现,由于过多地使用口头沟通,书面记录严重缺失,造成很多问题无法澄清和兑现,这是在这个项目运作过程中较大的失误之处。

    发布信息是按计划向项目干系人提供相关项目信息的过程。这部分工作做得并不细致,对于发布后的文件存档和项目关系人的反馈没有得到很好的整理和重视。

    对应的报告绩效方面做得也很薄弱,也使得发布信息成为空中楼阁。因为之前没有做很好的沟通管理计划,流程管理规范缺失,整个项目下来,是个非常好的项目案例和实力,项目最终是有一个结果,过程没有形成经验和教训被记录下来,无法丰富公司的组织过程资产。

项目人力资源管理

   在该项目中,工程施工人员是典型的项目团队,有非常典型的形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。我方在该项目中大量外聘了施工人员,对人员的绩效激励、沟通等工作需要花费项目经理的大量时间。符合马斯洛需求理论,对工程人员的管理和激励,我方给予了超过同业标准的佣金和食宿标准,相应得到了很好的工作绩效回报,即我方的改造效率及质量平均水平高于同业水平。
  
   在项目经理个人身上,体现了赫兹伯格的双因素理论的激励因素,工作上的成就感及认同感、工作职责的责任感、个人的成长及晋升等正是项目经理所追求的。

  在团队建设活动中,项目经理运用了很好的非正式沟通方式,得到了非常好的效果。在工程进度异常紧张的时段,各项目小组之间甚至同小组内部开展技能大比武,既提高了员工工作士气,提高了工作效率,也提升了工作技能。

项目质量管理

  现代质量管理观点质量是规划出来的,而非检查出来的。质量的把关是依赖于前期的质量管理计划,在该项目中,就是要做好前期的工程土建要求、安装工艺、检测方法、检测要求等,包括质量责任划分和界面,这些需要通过前期的质量管理计划来描述。这其中重要环节是我方需要和甲方做好充分沟通,向甲方清楚表达二次改造的土建部分要求,由甲方负责召集相关单位,共同做好质量工作。实际操作过程中,甲方的组织角色较为薄弱,协调工作做得不到位,致使后期验收周期比较长。这也验证了质量责任高层管理者承担85%,质量规划没有做好,工程进行中,往往工程人员甚至领导都一味满足进度要求,降低了质量要求,造成非一致性成本中的返工成本和报修成本增加。

  一座加油站二次油气回收改造项目的最终验收有三个环节,首先由我方即设备的供应方和安装方进行自检,然后由采购方即石油公司进行内部验收,最后由权威环保监测机构进行最终的环保检测验收。这三次验收都是项目质量的验收,自检环节我方可独立完成,内部验收和环保验收需要多方同时在场,具体参与详见下表。

   最终环保检测基于三项指标,先检密闭性,再检液阻,最后检气液比,前两项指标的完成依赖于工程施工单位的施工质量,他们合格后才能进行气液比的检测,因此在最后环保验收环节中,集结多方同一时间一次性验收合格并非易事。

  气液比是油气回收型加油枪加油时抽取油气的体积和加油量的比值,依赖于二次油气回收系统设备的质量、安装辅料辅材的质量、安装工艺、甚至加油机的本身流量特性、油品质量等众多因素,质量控制主要难点在于安装工艺上。气液比是建立在土建管道施工密闭、液阻两项指标合格基础之上才能进行检测,由于部分管道施工承包商施工技术能力薄弱,经验欠缺导致密闭、液阻环保检测不达标,造成我方油气回收设备气液比多次配合、重复验收,大量浪费人力和财力。

项目变更管理
以一座加油站的工程来看,项目的范围很清楚,就是二次油气回收设备安装。存在很多小的变更,即设备配置清单经常发生调整。这种变更的产生有很多因素:
1. 采购方计划调整(供货清单由采购方提供)
 加油机品牌及型号的调整——影响安装辅料配置清单
 加油站油品分布图的调整——影响设备配置清单
 二次油气回收系统配置更改——分散式和集中式的更改
 部分加油枪封枪——按时不做二次改造
2. 我方现场油品分布图确认错误(供货清单由我方自行现场勘查确认)
 单电机单泵单枪和单电机双泵双枪的区别——影响配置清单
 电机电压220V和380V的区别——影响配置清单
 加油胶管长度4.5m和6.0m的区别——影响配置清单
 加油器品牌型号的区别——影响安装辅料配置清单
3. 土建施工方的问题——加油机内油气回收回气管位置不合适(一般情况下,我方自行进行调整和改造)

真正的项目变更存在项目集层面,即整个广东工程若干个加油站中,项目变更有一种情况,是需要走变更流程,例如:
 增加(不在此批改造清单中)的个别加油站
 已经完成二次改造后,经过一段时间后由于加油站形象改造更换新加油机等因素,需要拆卸二次设备后重新改造到新加油机上
 因封枪未作二次改造的加油枪后期又启用,再次提出二次改造请求的
以上这三种情况都属于项目范围发生变更,由此需要遵守项目变更流程,要对成本、进度等计划做重新修改,这种情况下我方需要按照甲方(石油公司)进行范围变更(增订合同),需要沟通的是进度,这部分的风险比较高,通常要进行协调或者资源调配,这时项目集管理手段得到充分运用,即货物、人员、资金等要向进度特别紧的加油站调配,需要和甲方进行协调,最终得到甲方的满意。

   在工程项目中有一个范围蔓延的实例,即在执行过程中采购方要求我们在加油机内安装油气回收真空泵的开关控制电源,但在实际结算中,却不能如实进行结算。
项目风险管理

    加油站二次油气回收改造最大的风险有两个,一个是安全,另一个是进度。加油站属于危险作业环境,改造过程中要严格遵守油站的各项安全管理要求。
进度的风险来源于甲方对进度的苛刻要求,这其中可能是甲方的要求,也可能是当地政府或环保部门的要求,但归根结底是留给我方的工期非常短,这明显带有中国特色,以至于二次设备中某产品的国外供应商无法理解中国的这种海啸版的市场需求。加快进度的方法就是资源平衡,或者赶工。赶工的可行性有但是压缩进度的可能性非常小,这与单个加油站的施工环境有关。

  资源平衡只能解决人力的部分,在货物充足的情况下,进度风险实际应对方法采取了风险转移,即将一部分工程外包给其他工程公司或代理商来完成,这必定带来次生风险,也就是外包方的安装质量非常无法保证,很难达到验收要求。这个风险实际上我觉得更形象地说是缓兵之计或者是缓解风险的一种,我方付出的代价是巨大的,这其中有返工或二次维修的人工成本,有采购方对我方的不满意,有相关干系人的不满意等。

  资源平衡中,二次的问题最常见的问题是“巧妇难为无米之炊”。中国此项目改造集中短时间进行,设备又集中使用某国外品牌产品,致使国外供应商短期内无法满足需求,有再多的订购资金也无法让国外供应商赶工加班,对方还存在一个生产能力的问题。要解决供货风险,就只能增加备货风险,增加备货量,企业就面临着资金运营风险,大量资金需提前预付,甲方结款周期要工程完成验收后的半年到一年时间。由此可见,由“中国特色”引发的这种需求,这种风险是无法规避的,只能尽可能地降低。

我方风险识别列表

    由资金、供货等一系列风险带来的工期压力,致使货物运期较实际需求运期过长,紧急情况下部分设备空运带来的成本增加不可小视。紧急的当地采购也无法降低采购成本,同时也无法保证采购质量。

    对于人员异动,这种风险是最早识别的,但由于行业数量技工的缺乏,人员招聘和补充异常困难,各竞争对手也同样面临此问题,解决办法只能是激励员工,同时大量锻炼培训新技工。
这里以风险识别列表中的第一条风险工作效率低为例,在中山一个加油站是整个广东工程的首座加油站,工程施工辅料和工具准备不齐,身处异地,人生地不熟,当地购买辅料和工具花费大量时间和费用,人员成本也大幅上升。针对这种情况,公司专项调研,针对广东工程特点,针对不同加油机品牌型号,梳理整合每座加油站的安装辅料清单,根据供货请求生成发货清单,大大减少了异地购买和材料浪费的情况。这个风险应对起到了异常好的效果,使得后期工程施工进度大幅提升,成本也得到了很好的控制。
项目采购管理

    前面提到我方承接的工程是在采购方的招标中标结果下的框架合同下执行,即我方与甲方签署的是单价合同。由于甲方预改造加油站数量未定,合同签订按照每(汽油)枪改造价格进行计算,不论加油站地点、加油站情况、改造时间等。这也就是单价合同的缺点,合同范围通常是不确定的,给项目管理带来很大的难度。

某集团公司供应商资格入围的报价表示例

   虽然形式上逐批次分配若干座加油站,实际上每个批次内的加油站数量也会做增减调整,而且每批次合同的执行时间也存在交叠,这无疑给项目管理带来更大的难度,必须使用项目集管理办法来管理项目。
  
  以上是我对我公司广东工程项目的一些思考,应用我所学的项目管理知识分版块的对号入座。公司目前阶段仍处于一个弱矩阵型组织,对于项目管理的应用尚未推广。对整个项目中存在的一些问题,我会利用我的职务之便(全国市场部经理职务)在我公司推行项目管理的应用。市场部的现状是个别市场部的区域经理已经在完成项目经理的工作职责。从项目各个阶段而言,项目启动和项目授权环节缺失,但在后期,区域经理(项目经理)已经具备了项目经理的各项职能权利。在后期由于公司人力资源紧缺,致使项目收尾阶段区域经理(项目经理)不能完全参与,这也是遗憾之处。作为一个比较小众化的行业和工程案例能够拿出来与大家分享,我非常高兴,希望大家多提宝贵意见。



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