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中日美三国演义--关于“沟通”的一些感想--1008期北京班丁捷

1008北京班丁捷,PMP

    “Make a 
     deal”这是最后一句我认真入耳的话,它是本次项目终案讨论会的结果。在席的所有干系人全都如释重负,互相握手。因为无论对敌对我来说,三方终于达成了某种程度上的项目共识,项目正式在路上了……

    两个月后的今天,项目已在实施的阶段了,一切都在按照计划有条不紊的进行,回想起来最让我记忆犹新的还是两个月前的那次最终方案讨论会。

     这个项目是一个美国公司在全球部署数据节点的中国大陆部分,涉及在中国若干城市若干数据中心节点的选址与构建。美国公司参与终案讨论会的一共有三方人员:来自硅谷分部的数据中心架构负责人,来自西雅图总部的项目负责人和来自纽约分部的商务负责人。
   
    我所在的日本公司的美国分公司承接了此次项目,但是美国分公司的旧金山分部只负责客户关系及商务协调部分的工作。具体的项目管理与实施由我们中国公司负责。当然为了得到更好的资源与支持,此次还协调了日本本部的相关同事前来,作为咨询和支援。

    另外一方是我们在中国的合作伙伴,作为数据中心供应商的中方公司,具体负责项目的建设,采购和供货。配合我们一起为美国客户完成项目全部工作。

    在终案讨论会的一周前,对于确定参会的中日美三个公司的所有人员,我们做了详细的识别干系人工作。所有参会人员总共15人,沟通渠道达到105条之多。我们对15个干系人都做了具体的属性分析以及对应策略。

    一方面是从三个公司所在的项目角色角度出发,具体找到每个公司各个干系人之间的制约关系和可能会出现的不同声音。这方面是比较可控的,因为项目的目标对于各个公司来说基本是明确的。

 另一方面是从三个国家的文化差异角度出发,考虑在谈判过程中语言的选择,语气的火候以及谈判技巧的选择。这方面是比较灵活的,说起来简单,但实际在会议过程中还是有许多以前注意不够的细节令人印象深刻的。

    当时,我们认为前期工作基本上已经事无巨细了,但是后来还是证明有许多方面考虑不周。工作永远是不够的。
关于这些细节我挑选了几个,总结了一些经验和教训。

  细节一:我公司的美国旧金山分部的客户经理是美籍菲律宾后裔,外貌上看非常像亚洲人。而且他的所处的项目位置也非常关键,几乎是三方的桥梁,但是他其实只会说英文。但由于貌似亚洲人,所以在会议前期,日本人总不注意和他直接说日文,中国人也直接和他说中文。令其本人尴尬事小,关键是从美国客户看来,整体作为乙方的我们看上去严重缺乏团队默契度,让人感觉各自为战。
 
     细节二:美国公司的来自纽约的商务负责人在讨论中过度关注其自身商务层面的问题,总和西雅图的项目负责人及硅谷的技术负责人各说各的,经常出现内部意见不统一。事后我才了解到造成此局面不仅仅在于他们各自所处的项目职责不同,还在于美国东西海岸的文化差异。
   
 纽约作为美国东海岸的代表,是新英格兰和清教徒的上岸落脚地,开发比西海岸要更早,至今已经发展为以华尔街为核心的金融中心,再加上学术氛围浓厚,所以纽约的这个商务负责人总喜欢讨论非常具体的“生意”问题。

    而来自西海岸的项目和技术负责人,则秉承了湾区硅谷的创新和不拘束的风格,他们更关心如何才能克服困难,而非主动制造困难。

 细节三:在面对一个个美国客户抛出来的新问题时,我们都需要和中方公司讨论商议后才能得出统一的结果。这时就出现了美日之间的文化差异。在这种情况下,我们必须暂时中止会议,然后把中方公司的相关负责人一起拉到隔壁的会议室单独讨论后再返回,向美国客户说明结果。这种东方谨小慎微的方式和美国人西方的开诚布公的方式总显得格格不入。
细节四,即便在面对不是特别重要的问题时,日本人也喜欢使用日语自己开小会,并不是和中方公司或美方公司一起用英语讨论。当然这种方式可能会回避一些不必要的沟通混乱现象的出现,但是总让人感觉有些许狭隘,些许过于小心。也势必会降低整个会议的进度和效率。这些都让美国客户频频摇头。

 细节五,谈判最后的胜负手,还是美国客户抛出来的。其实经过一整天的讨论会,包括中午气氛融洽的午餐,我们和中方公司都觉得基本上可以拿下最终方案了。但是没想到美国客户找到了一个本来无伤大雅的借口,一口气把价格压下了1折。而且使用最严峻的Deadline方法---当晚的飞机。当时会上的情景,让所有人都不自觉地感到了没有余地的气氛。我们和中方公司都知道这个项目的战略意义,已经再无耐心判断美国客户是否在装腔作势。于是有了开篇说到的“Make a deal”。难道这就是美国人喜欢的轮盘赌博式的谈判?

    都说在项目管理中,项目经理最主要的工作其实是沟通。通过此次三国演义般的项目终案讨论会,我越发体会到了这种说法。确实不为过。
     这些关于沟通理论说来简单有趣,但实际上,在真正跨越不同国家,不同地域的大型项目中。日常项目中无处不在的沟通活动是需要建立在充分了解各方历史背景,文化差异甚至种族冲突的基础上的。沟通不是说主动,积极就是有利而无害的,它是需要有具体的策略和方法的。当然,如何将刻意和不刻意的沟通都能在潜移默化中顺利地,向着有益于项目发展地进行的确是需要细心体会并认真总结的。

    简言之,沟通是彼此尊重的体现,也是管理干系人期望,最终实现项目目标的必经之路。

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