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组织的项目管理导入--0812期北京班白国利

0812北京班白国利,PMP

    跟着不同项目摸爬滚打这么多年,不管是为一个商务条款与供应商连夜谈判,还是为一处工程质量和施工方拍案争吵,现在回想起来都感觉栩栩如生,更令人心情激荡。其中一次项目管理体系导入的项目一直印象深刻,在这里与大家共同分享一下过程中的酸甜苦辣。
    
    项目的起因是老板希望在一个新的工厂建设项目中推广项目管理的规范运作,委托管理副总负责项目推进。有了老板的推崇,项目大张旗鼓地开始了,首先,公司为中层干部安排了一次企业内训,培训中大家群情踊跃,对WBS、PMO、关键路径等新鲜术语表现出了浓厚的兴趣,接着培训后的余热,管理副总希望能全面构建项目管理体系,立刻抽调了工艺、土建、采购、质量、法务等各方面的骨干成立了一个团队组织编写相关制度并负责推行。当时,我刚从神州巨龙参加培训并获得了PMP证书,管理副总希望我协助他完成项目。
 
    作为老板交办的带有“政治”色彩的任务,必然无法推卸。我首先对这个计划进行了初步分析。这时候在神州巨龙培训过程中的理论知识就显现出了强大的威力,在项目初期即为我开展工作奠定了扎实的理论基础。首先,PMBOK2008在开篇的“1.1PMBOK指南的目的”中即强调“良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目;组织和/或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。”,其次,当前组织可以完整地从PMBOK中找到对应的典型形式(见图1),最后,组织过程资产和事业环境因素作为项目管理过程的两项重要组成部分也应当得到项目管理团队的重视。

图1 组织机构对项目的影响

    依据上述理论知识,我对各方面积极因素进行了综合分析:

    1、高层强大的支持力度:老板委派,副总挂帅,各专业部门倾力支持;

    2、全员热情饱满:经历了以往项目管理管理散乱的教训,项目团队期待新鲜的理念导入,经过培训后也希望理论能尽快融入实践。

    但与之相对,风险更是不可忽视:

   1、支持与抵制相互博弈:管理副总认为“项目管理,一抓就灵”,希望完成彻底的组织变革,并有效调动了底层成员的热情,团队成员大多认为项目管理可以立刻有效改变项目现状,但绝大部分中层干部都是技术出身,其中不乏对项目管理相关知识缺乏科学认识者,认为管理就是又多个“婆婆”,大多对项目管理的全面推行持保留态度,不愿意转移权力,仍希望停留在上下级严格对应的“科层制”管理阶段;

 2、对项目管理理解不够深入:项目团队大部分没有接触过项目管理,在培训中突然接触到花花绿绿的WBS、风险登记册、沟通矩阵等等,了解不够深入和全面,立刻希望能马上应用于项目;

 3、组织过程资产严重缺乏:尽管项目团队中一些人都经历过同类项目,但在过程中一向是就事论事,遇上什么解决什么,缺乏宏观概念,对于项目的成本和交货期推到什么时候等事项没有真正的预警和把控,“质量、成本、交货期”三大要素总挂在嘴边却没有相应的控制计划和措施。因此,除了业务部门的主管相互间已成定势的粗略分工以外,并没有固定而科学的业务流程、公文格式以及业务标准可言,而且,基本上大大小小的项目文件最终都需要主管副总签字,甚至有时候为了一项业务到底归谁负责要请总经理裁定,更遑论项目管理信息系统的存在;

 4、组织机构不适应:当前组织机构属于典型的职能型,所有事项都是按管理层级垂直管理,管理副总力主设立的项目管理部不能得到优秀的人力资源支持,成员对业务流程并不熟悉,只能对项目时间节点和过程交付物进行简单清点,难以科学规划并实施项目过程的管控及计划编制等工作。

   综合各方面的因素,我先同项目主要干系人——管理副总进行了初步的沟通,了解了一下他对项目的期望值,并委婉表达了可能出现的困难,尽管副总仍坚持“项目管理务必实行,不排除强行推进”的说法,但言语之间明显有所松动,我的沟通及思路已初见成效。我顺势介绍了一下工作思路:首先对项目管理体系制度编写团队进行更高层级的项目管理知识培训,同时,集思广益提出需要制定的业务标准和管理制度目录,随后对工作进行了计划节点确定和职责分工,过程中根据需要进行内容评审,制度完成后先试行一段时间,以统一项目团队全体成员的共识,最终将项目管理的思维和工作方法渐进推广至项目全过程。
 
  经过三个月的研讨,最终制度编写组编制了业务流程(见图2)以及管理制度18项、业务标准32项。项目团队对项目进行了WBS分解(见图3),并按照计划管理的思维逐步编写了风险管理、采购管理等各分项计划,最主要的是,按照循序渐进的项目管理知识培训和以项目为基础的实践,原本对持抵制态度的业务部门也发现了项目管理对工作的实际帮助,工作过程更加规范,同时也在不断给以后的项目保留下了珍贵的档案资料。

   为了保证项目不因管理体系的变化受到影响,由于以上提到各项因素,项目并没未像最初期望的那样完整构建起项目管理型组织,但项目仍然得以按期完成,“因时而动,因势利导”,项目进行过程中对项目团队成员的思维培养、知识导入和过程中逐渐完善并保留下来的各种标准、技术资料才是这个项目最大的收获。

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